Γιατί η συνεχής πυρόσβεση δεν διορθώνει μια επιχείρηση

Κάθε Σάββατο η κουζίνα καθυστερεί.

Το service πιέζει, κάποιος φωνάζει, ο υπεύθυνος μπαίνει στη μέση και τελικά η βάρδια βγαίνει.

Την επόμενη εβδομάδα συμβαίνει ακριβώς το ίδιο.

Αυτό δεν είναι πλέον έκτακτο περιστατικό.

Είναι διαδικασία. Απλώς μια πολύ κακή διαδικασία.

Σε πολλές επιχειρήσεις, τα ίδια προβλήματα εμφανίζονται ξανά και ξανά. Κάθε φορά δίνουμε μια γρήγορη λύση, συνεχίζουμε τη δουλειά μας και θεωρούμε ότι το θέμα έκλεισε.

Μέχρι να επιστρέψει.

Αν λύνεις το ίδιο πρόβλημα κάθε εβδομάδα, δεν το έχεις λύσει. Απλώς έχεις μάθει να διαχειρίζεσαι το σύμπτωμα.

Η σωστή διοίκηση δεν κρίνεται μόνο από το πόσο γρήγορα αντιδρά σε μια κρίση.

Κρίνεται και από το πόσες κρίσεις σταματούν να επαναλαμβάνονται.

Άλλο αποκαθιστώ το περιστατικό και άλλο λύνω το πρόβλημα

Στην καθημερινή λειτουργία μιας επιχείρησης, η άμεση αντίδραση είναι απαραίτητη.

Αν ένα πιάτο φτάσει κρύο στον πελάτη, πρέπει να αντικατασταθεί.

Αν το σύστημα παραγγελιοληψίας σταματήσει, πρέπει να επανέλθει.

Αν ένας εργαζόμενος δεν εμφανιστεί, πρέπει να καλυφθεί η βάρδια.

Πρώτα σβήνεις τη φωτιά.

Το λάθος είναι να θεωρήσεις ότι, επειδή η φωτιά έσβησε, εξαφανίστηκε και η αιτία που την προκάλεσε.

Η αντικατάσταση ενός πιάτου αποκαθιστά την εμπειρία του συγκεκριμένου πελάτη. Δεν εξηγεί γιατί το πιάτο έφτασε κρύο.

Η κάλυψη μιας βάρδιας λύνει το σημερινό πρόγραμμα. Δεν εξηγεί γιατί η επιχείρηση μένει συχνά χωρίς προσωπικό.

Η επανεκκίνηση ενός συστήματος επαναφέρει τη λειτουργία. Δεν εξηγεί γιατί η ίδια βλάβη επιστρέφει.

Η άμεση λύση είναι απαραίτητη.

Η πραγματική λύση αρχίζει μετά.

Από το σύμπτωμα στη βασική αιτία

Στην τεχνολογία χρησιμοποιούμε συχνά τον όρο Root Cause Analysis, δηλαδή ανάλυση της βασικής αιτίας.

Όταν ένα σύστημα παρουσιάσει σοβαρό πρόβλημα, δεν αρκεί να το επανεκκινήσουμε. Χρειάζεται να καταλάβουμε:

• τι ακριβώς συνέβη,
• ποια γεγονότα οδήγησαν εκεί,
• ποια αδυναμία επέτρεψε το πρόβλημα,
• τι πρέπει να αλλάξει ώστε να μην επαναληφθεί.

Η ίδια λογική μπορεί να εφαρμοστεί σε κάθε επιχείρηση:

• επαναλαμβανόμενες καθυστερήσεις,
• λάθη παραγγελιών,
• φύρες,
• παράπονα πελατών,
• τεχνικές βλάβες,
• χαμένες προθεσμίες,
• προβλήματα συνεργασίας.

Δεν χρειάζεται να αναλύουμε κάθε μικρό λάθος.

Χρειάζεται να αναγνωρίζουμε τα μοτίβα.

Ένα μεμονωμένο λάθος μπορεί να είναι ανθρώπινο.

Το ίδιο λάθος, όμως, από διαφορετικούς ανθρώπους και σε διαφορετικές ημέρες, συνήθως δείχνει πρόβλημα στον τρόπο λειτουργίας.

Ένα κρύο πιάτο δεν είναι πάντα πρόβλημα του σερβιτόρου

Ας δούμε ένα απλό παράδειγμα.

Ένα πιάτο έφτασε κρύο στον πελάτη.

Η εύκολη απάντηση είναι:

«Το service δεν πρόσεξε.»

Μπορεί να ισχύει. Δεν είναι όμως απαραίτητα ολόκληρη η απάντηση.

Αν συνεχίσουμε να ρωτάμε «γιατί;», μπορεί να προκύψει η εξής αλυσίδα:

Γιατί έφτασε κρύο;
Επειδή έμεινε αρκετή ώρα στο pass.

Γιατί έμεινε στο pass;
Επειδή το service δεν το παρέλαβε εγκαίρως.

Γιατί δεν το παρέλαβε;
Επειδή κανείς δεν αντιλήφθηκε ότι η παραγγελία ήταν έτοιμη.

Γιατί δεν το αντιλήφθηκε;
Επειδή στην ώρα αιχμής δεν υπήρχε σαφής υπεύθυνος για την παραλαβή των πιάτων.

Γιατί δεν υπήρχε υπεύθυνος;
Επειδή οι ρόλοι άλλαζαν πρόχειρα, ανάλογα με το ποιος ήταν διαθέσιμος.

Ξεκινήσαμε από ένα κρύο πιάτο.

Καταλήξαμε σε ασαφή οργάνωση της βάρδιας.

Αν μέναμε στην πρώτη απάντηση, θα κάναμε μια παρατήρηση στον σερβιτόρο.

Ίσως την επόμενη ημέρα να ήταν πιο προσεκτικός.

Στην επόμενη δύσκολη βάρδια, όμως, το πρόβλημα πιθανότατα θα επέστρεφε.

Η μέθοδος των «5 Γιατί»

Η παραπάνω προσέγγιση είναι γνωστή ως μέθοδος των 5 Γιατί.

Ο αριθμός δεν είναι απόλυτος. Μπορεί να χρειαστούν τρεις ερωτήσεις ή περισσότερες από πέντε.

Η ουσία είναι μία:

Δεν σταματάμε στην πρώτη εύκολη εξήγηση.

Συνεχίζουμε μέχρι να φτάσουμε σε μια αιτία πάνω στην οποία μπορούμε πραγματικά να παρέμβουμε, όπως:

• ασαφείς ρόλοι,
• ανεπαρκής εκπαίδευση,
• κακή διαδικασία,
• λάθος στελέχωση,
• έλλειψη πληροφόρησης,
• προβληματικό εργαλείο,
• απουσία υπευθύνου.

Εκεί βρίσκεται συνήθως και η πραγματική λύση.

«Να προσέχετε περισσότερο» δεν είναι διαδικασία

Μία από τις πιο συνηθισμένες αντιδράσεις σε ένα επαναλαμβανόμενο λάθος είναι:

«Από εδώ και πέρα, περισσότερη προσοχή.»

Ακούγεται λογικό. Σπάνια αποτελεί μόνιμη λύση.

Οι άνθρωποι κουράζονται, πιέζονται, αλλάζουν βάρδιες και κάνουν λάθη. Νέοι εργαζόμενοι έρχονται και παλιοί αποχωρούν.

Αν μια κρίσιμη διαδικασία λειτουργεί σωστά μόνο όταν όλοι είναι συνεχώς σε απόλυτη εγρήγορση, τότε η διαδικασία είναι ήδη εύθραυστη.

Η προσοχή είναι απαραίτητη.

Δεν είναι όμως σύστημα ελέγχου.

Αν υπάρχουν συνεχείς διαφορές στην αποθήκη, δεν αρκεί να ζητήσουμε μεγαλύτερη προσοχή.

Πρέπει να εξετάσουμε:

• πώς γίνεται η παραλαβή,
• ποιος καταγράφει τις ποσότητες,
• αν υπάρχουν πρότυπες συνταγές και μερίδες,
• πώς καταγράφονται οι φύρες και τα κεράσματα,
• αν υπάρχουν ακυρώσεις χωρίς έλεγχο,
• ποιος έχει την τελική ευθύνη.

Διαφορετικά, η «μεγαλύτερη προσοχή» θα κρατήσει μέχρι την επόμενη δύσκολη ημέρα.

Πότε φταίει ο άνθρωπος και πότε το σύστημα;

Η αναζήτηση της βασικής αιτίας δεν σημαίνει ότι κανείς δεν έχει προσωπική ευθύνη.

Υπάρχουν περιπτώσεις στις οποίες ένας εργαζόμενος δεν ακολουθεί οδηγίες ή δεν ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις της θέσης.

Η κρίσιμη διάκριση είναι η εξής:

• Αν ένας άνθρωπος κάνει συνεχώς το ίδιο λάθος, μπορεί να υπάρχει ατομικό πρόβλημα απόδοσης.
• Αν διαφορετικοί άνθρωποι κάνουν το ίδιο λάθος, πρέπει να εξεταστεί η διαδικασία.
• Αν το λάθος εμφανίζεται κυρίως σε συγκεκριμένες ώρες ή συνθήκες, πρέπει να εξεταστεί το περιβάλλον λειτουργίας.
• Αν το πρόβλημα επιμένει μετά από πολλές παρατηρήσεις, η παρατήρηση δεν είναι η σωστή λύση.

Η σωστή ερώτηση δεν είναι μόνο:

«Ποιος έκανε το λάθος;»

Είναι και:

«Τι επέτρεψε στο λάθος να συμβεί;»

Αυτό δεν καταργεί τη λογοδοσία.

Τη βάζει στο σωστό επίπεδο.

Οι «ήρωες» μπορεί να κρύβουν ένα εύθραυστο σύστημα

Σχεδόν κάθε επιχείρηση έχει έναν άνθρωπο που σώζει συνεχώς την κατάσταση.

Τον chef που βγάζει μόνος του μια δύσκολη βάρδια.

Τον υπεύθυνο που καλύπτει κάθε κενό.

Τον τεχνικό που γνωρίζει όλα τα συστήματα.

Τον ιδιοκτήτη που πρέπει να σηκώσει το τηλέφωνο για να λυθεί κάθε σοβαρό θέμα.

Αυτοί οι άνθρωποι είναι πολύτιμοι.

Η εξάρτηση από αυτούς είναι επικίνδυνη.

Αν η επιχείρηση λειτουργεί μόνο επειδή ένας άνθρωπος είναι πάντα διαθέσιμος να σώσει την ημέρα, δεν υπάρχει πραγματική αξιοπιστία.

Υπάρχει ένα κρίσιμο σημείο εξάρτησης.

Κάποια στιγμή αυτός ο άνθρωπος θα λείψει, θα κουραστεί ή θα αποχωρήσει.

Τότε θα φανεί ότι η γνώση του δεν είχε γίνει ποτέ γνώση της επιχείρησης.

Ο άνθρωπος που σώζει συνεχώς την κατάσταση μπορεί, χωρίς να το θέλει, να κρύβει πόσο αδύναμο είναι το σύστημα.

Να αναλύουμε και τις επιτυχίες

Συνήθως ψάχνουμε την αιτία μόνο όταν κάτι πάει στραβά.

Όταν μια δύσκολη βάρδια πάει εξαιρετικά καλά, λέμε:

«Μπράβο στην ομάδα.»

Και συνεχίζουμε.

Έτσι χάνουμε πολύτιμη γνώση.

Αξίζει να ρωτήσουμε:

• Τι κάναμε διαφορετικά;
• Ήταν καλύτερη η προετοιμασία;
• Υπήρχε σωστότερη κατανομή ρόλων;
• Είχαμε καλύτερη ενημέρωση;
• Η ομάδα είχε περισσότερη αυτονομία;
• Υπήρχε ο σωστός αριθμός ανθρώπων τη σωστή ώρα;

Η επιτυχία δεν πρέπει μόνο να γιορτάζεται.

Πρέπει και να αναλύεται.

Η αποτυχία δείχνει τι πρέπει να διορθώσεις. Η επιτυχία δείχνει τι πρέπει να κάνεις σύστημα.

Ένα απλό πλαίσιο για κάθε επιχείρηση

Δεν χρειάζεται κάθε πρόβλημα να γίνεται τρίωρο meeting.

Για ένα πρόβλημα που έχει εμφανιστεί ξανά, αρκούν αρχικά έξι ερωτήσεις:

1. Τι ακριβώς συνέβη;

Με γεγονότα και δεδομένα, όχι με γενικούς χαρακτηρισμούς.

Όχι:

«Η βάρδια ήταν χάλια.»

Αλλά:

«Δώδεκα παραγγελίες ξεπέρασαν τα 35 λεπτά μεταξύ 21:00 και 22:00.»

2. Πότε και πού εμφανίστηκε;

Σε ποια ώρα, βάρδια, τμήμα ή στάδιο της διαδικασίας;

3. Έχει συμβεί ξανά;

Αν ναι, υπό ποιες συνθήκες και πόσο συχνά;

4. Ποια ήταν η άμεση αιτία;

Τι συνέβη ακριβώς πριν εμφανιστεί το πρόβλημα;

5. Ποια βαθύτερη συνθήκη το επέτρεψε;

Ήταν θέμα διαδικασίας, εκπαίδευσης, πληροφόρησης, εργαλείου, στελέχωσης ή ευθύνης;

6. Τι θα αλλάξει συγκεκριμένα;

Η διορθωτική ενέργεια χρειάζεται:

• υπεύθυνο,
• ημερομηνία,
• σαφές αποτέλεσμα,
• τρόπο επανελέγχου.

Η απάντηση:

«Μιλήσαμε στην ομάδα»

σπάνια είναι αρκετή.

Μια πραγματική αλλαγή μπορεί να είναι νέα κατανομή ρόλων, checklist, εκπαίδευση, συντήρηση, αυτοματοποίηση ή σαφές όριο απόφασης.

Τι μπορείς να κάνεις από αύριο

Για μία εβδομάδα, κατέγραψε κάθε πρόβλημα που εμφανίζεται για δεύτερη φορά.

Στο τέλος της εβδομάδας, επίλεξε ένα που:

• εμφανίζεται συχνά,
• επηρεάζει τον πελάτη,
• δημιουργεί κόστος,
• καταναλώνει χρόνο,
• ή εξαντλεί την ομάδα.

Συζήτησέ το με τους ανθρώπους που συμμετέχουν πραγματικά στη διαδικασία.

Κάντε τα «5 Γιατί», συμφωνήστε μία συγκεκριμένη αλλαγή και ελέγξτε μετά από λίγες εβδομάδες αν το πρόβλημα μειώθηκε.

Έτσι αρχίζει η βελτίωση του συστήματος.

Όχι με δεκαπέντε νέες διαδικασίες.

Με μία αιτία λιγότερη.

Συμπέρασμα

Οι περισσότερες επιχειρήσεις μετρούν πόσο γρήγορα λύθηκε ένα πρόβλημα.

Πόσο γρήγορα εξυπηρετήθηκε ο πελάτης.

Πόσο γρήγορα επανήλθε το σύστημα.

Πόσο γρήγορα καλύφθηκε η βάρδια.

Όλα αυτά είναι σημαντικά.

Δεν αρκούν.

Η πραγματική πρόοδος δεν φαίνεται μόνο στην ταχύτητα της αντίδρασης.

Φαίνεται και στο πόσο σπάνια χρειάζεται να υπάρξει η ίδια αντίδραση ξανά.

Οι περισσότεροι managers μετρούν πόσο γρήγορα λύθηκε ένα πρόβλημα. Οι καλύτεροι μετρούν πόσο σπάνια εμφανίστηκε ξανά.

Γιατί σωστή λειτουργία δεν σημαίνει να γίνεσαι κάθε ημέρα καλύτερος στο να σβήνεις φωτιές.

Σημαίνει να δημιουργείς μια επιχείρηση που βάζει όλο και λιγότερες.